惰怠、熵減和無人區
作者： 瀏覽次數：1612 日期：2019-05-10
如果一個公司真正強大，就要敢于批評自己，搖搖欲墜的公司根本不敢揭丑。如果我們想在世界上站起來，就要敢于揭自己的丑。正所謂“惶者生存”，不斷有危機感的公司才一定能生存下來，因此華為是一定能活下來的。
一、以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗是我們勝利之本（2010）
軍隊中海軍陸戰隊的特點，小規模、輕裝備、綜合作戰能力、短時間的爆發力與耐力。海軍陸戰隊在搶灘登陸之前，是得到過事前充分授權的，因為在沙灘上，還要向幾千公里以外請示如何開槍，也許已經命歸黃泉了。但他們的作戰能力、以及擔負的任務都是較小的，目的是在沙灘上撕開口子，讓大部隊登陸。以此，即使充分授權也不會引發核大戰。我們的商務授權管理已經有了經驗，讓聽得見炮聲的人，來呼喚炮火，是可能的。我們的三角關系，并不是一個三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰單元。它們的目的只有一個，滿足客戶需求，成就客戶的理想。
我們說的鐵三角，是指協調與協同能力，不要隨意推廣鐵三角模式，以免將簡單的事復雜化，影響決策速度。我仍然認同行政長官負責制，在重大項目及管理的預先民主決策的基礎上，在執行中要及時、準確，行政長官負有不可推卸的責任。我當時講鐵三角的初衷是，在市場的最前端，強調使用聯合力量作戰，使客戶感到華為是一個界面。延伸到代表處的各垂直業務體系，不能脫離代表處獨立作戰，它們不再是戰地指揮官。至于后方支持還是強調及時、準確、優質、低成本，這四個指標中，已經含有協同、協調，否則是達不到的。不要過多的協調，那也是高成本。
現在我們是作厚客戶界面，加強普遍客戶關系的改善，大量的資源力量向一線集中。將來我們要提高專業化隊伍的支持能力，從而可以減少一線直接作戰部隊的人數。例如，發射導彈是少數幾個人，一按按鈕就行了。但為了按這一下，有幾十、幾百人，在平臺上服務，我們加強了專業化的支持能力建設，就可以逐步使直接作戰部隊更加精干，更加高效。我們與軍隊不一樣的是，他們為了取得勝利，不計較成本，而我們對成本必須有綜合考慮。
（2010年尼泊爾某項目，直升機勘測引當地村民圍觀）
片區聯席會議要站在全球市場的高度來看待戰略，要具有一個跨國公司正確的心態；合縱連橫的目標，不是為了稱霸，而是為了合理、均衡。攻無不克、戰無不勝，那是基層的目標行為。在需要勝利時，要勝利；在不需要勝利時，要敢于戰略放棄，這是聯席會議的最高決策。片區聯席會議直接代表了公司進行干部選拔、組織建設、決策與執行。聯席會議穿透了全球各地區部，有利于資源的合理配置，有利于推動市場的全面發展。
片區聯席會議要重視干部的選拔、培養，要推動英雄“倍”出，是倍出，不是輩出。輩出我們等不及；宰相必取于州郡，關鍵在“取”字，要大膽地選拔有成功實踐經驗且品行兼優的得力干部，加強干部的考核與彈劾，干部要能上能下，能下又能上。以成功的實踐來度量干部，公平地對待事與人；要杜絕腐敗，惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗，人人皆有可能為之，不要以為與己無關。置公司于死地就是這種成功以后的惰怠。
二、成功不是未來前進的可靠向導（2011）
華為文化的核心是什么，其實就兩點：一個是以客戶為中心，一個是以奮斗者為本。這些不是我們獨特的文化，是普適的，而且都是從別人那兒學來的。沒有什么掌握不了的，只要認真體會，都能做得到的。有人總說華為文化外籍員工聽不懂，以客戶為中心首先是外國公司推行按客戶需求的解決方案，解決方案就是要以客戶為中心，做好才能拿到合同。以客戶為中心，外籍員工為什么聽不懂？以奮斗者為本，換個說法，外籍員工就聽懂了。為什么他會多拿錢呢？是因為他多干活了。這就是我們的各盡所能，按勞分配，多勞多得，外籍員工也知道多勞多得，多勞多得不就是以奮斗者為本嗎？
（華為美國10年慶典）
華為公司過去的成功，能不能代表未來的成功？不見得。成功不是未來前進的可靠向導。成功也有可能導致我們經驗主義，導致我們步入陷阱。歷史上有很多成功的公司步入陷阱的，例子很多。時間、空間、管理者的狀態都在不斷變化，我們不可能刻舟求劍，所以成功是不可能復制的。能不能成功，在于我們要掌握、應用我們的文化和經驗，并靈活的去實踐，這并不是一件容易的事情。它熬干了多少人的血液和靈魂，多少優秀人才為此付出了多么大的生命代價，不然人類社會怎么會演變到今天。
我們要借鑒過去成功的思維方式，而不是它的工作方法。不是說原來怎么做的，我就怎么做，然后沿著這條路走下去就行了。我們現在很多員工在思想上是比較惰怠的，沒有積極思維的。沒有認真去研究如何簡化它的工作，提高貢獻能力。
公司長期推行的管理結構就是一個耗散結構，我們有能量一定要把它耗散掉，通過耗散，使我們自己獲得一個新生。因此，我們總是在穩定與不穩定、在平衡與不平衡的時候，交替進行這種變革，從而使公司保持活力。
而且，整個商業生態環境發生了很大的變化，這個時候我們不能不考慮適應，我們必須要以此推動變革。我們在新的時期里面，要改革一切不符合這個組織的結構、流程和考核。我們不僅要以客戶為中心，研究合適的產品與服務。而且要面對未來的技術傾向加大投入，對平臺核心加強投入，一定要占領戰略的制高地。要不惜在芯片、平臺軟件……，冒較大的風險。在最核心的方面，更要不惜代價，不怕犧牲。我們要從電子技術人才的引進，走向引進一部分基礎理論的人才，要有耐心培育他們成熟。也要理解、珍惜一些我們常人難以理解的奇才。總之我們要從技術進步，逐步走向理論突破。
我們要歡迎那些“胸懷大志、一貧如洗”的人進入華為公司。他們將是華為公司一支很強的生力軍。
我們象雙翼的神馬，飛馳在草原上，沒有什么能阻擋我們前進的步伐，唯有我們內部的惰怠與腐敗。
三、不要盲目擴張，不要自以為已經強大（2012）
我們要聚焦到主潮流、主航道、主流程、主戰場上，取得一定的成功。經過二十多年的積累，我司力出一孔，形成的能力，是有可能在超寬帶上獲得突破的。為了實現這一目標，我們必須集中一定的人力、物力。不僅平臺產品要提高競爭能力，而且顆粒產品，要輸出更大的貢獻。我們決不允許企業BG、終端公司，以世界排名為目的，以趕超思科、蘋果為目標。我們必須在二、三年內，改變合同質量低下的狀況，必須在二、三年內大規模消滅內部腐敗。
我們要使二線管理平臺的能力，轉變為規則的制定與管理，能力的培養與調配，作戰預案的咨詢與監管，……，使之以支持服務為主，而不是以干預，直接插手項目的運行。要使聽得到炮聲的人，在一定的授權規范內，有權獨立地決策，并對決策承擔責任。
（華為與RMIT共建培訓中心）
我們應讓一線作戰部隊的升職升薪速度，快于一線作戰平臺；要使一線作戰平臺的升職升薪速度，快過二線管理平臺。我們率先推行一線作戰平臺，統一獎金評定，繼而統一薪酬評價，從而使所有人為成功努力。沒有成功，任何人都不可能得到什么。角色的不同，是為成功的貢獻不同，而不是游離成功之外。我們不能強調敗軍中也有優秀份子的說法，否則就有人不全力以赴為成功努力。
我們不能只建設基于行政部門的單一干部授權、價值評價與激勵機制，還應該建立基于項目的干部授權、價值評價與激勵機制，使一線、機關、支撐平臺的人員及專家，勇于參加各種項目，使項目團隊成為公司高效、敏捷的作戰單元，確保項目的成功。
未來華為的成功取決于兩點，一、組織的能力與活力；二、商業生態環境。我們的組織有沒有能力擔負起千億美元產值的公司運作，還有沒有活力，去應對挑戰。以及商業生態環境對我們的容忍度，容不容許我們做大做強。我們有什么辦法去改善商業的生態環境。
四、做謙虛的領導者（2014）
戰略聚焦后，華為在管道領域可能會變得越來越強大，競爭力越來越厲害。過去我們是小公司，真不懂電信才走向電信，客戶因為需要，就不斷牽引我們，我們跟著客戶屁股后面前進，充分滿足客戶需求。西方大公司在主干上滿足客戶需求，我們在枝節上滿足了客戶需求，從而獲得很多邊緣合同，對公司的早期成長起到了重要推動作用。現在我們以兩個車輪子推動公司前進：滿足客戶需求的技術創新和積極響應世界科學進步的不懈探索，除了能滿足客戶需求外，還可能具備在管道的未來方向上牽引客戶的能力。在這種歷史時期，我們如何戰略定位自己？如何保持對客戶的尊重？通過幫助價值客戶商業成功的過程中，增加了客戶對我們的“粘性”，而決不“敲詐”對我們粘性很大的客戶，這對全公司是一個考驗。
（華為每年贊助沃達豐全球自行車慈善騎行活動）
客戶需求的本質是希望技術先進、質量好、服務好、價格低的產品和服務；我們渴望市場成功、有盈利，我們也要適應面對日益升高的優秀員工的待遇要求，以及為了追逐新技術潮流必須增大的投資而產生的矛盾。因此在價格、合同商務條款的博弈，不能算不謙虛。
謙虛來自自信，謙虛來自自身的強大。我認為不謙虛是指頤指氣使、趾高氣揚、目中無人、盲目自大、自我膨脹等不平等的待人方法，以及不按合同執行的店大欺客行為。銷售團隊在與客戶交流時，一定不能牛氣哄哄的，否則我們在沙漠里埋頭苦干半天，客戶也不一定認同。無論將來我們如何強大，我們謙虛地對待客戶、對待供應商、對待競爭對手、對待社會，包括對待我們自己，這一點永遠都不要變。
我們已草擬岀公司大數據流的技術結構圖，再次明確公司的管道戰略。我們要聚焦投資，提升戰略競爭力。華為不缺能力，而是缺戰略意識。如果只提“能力”，很容易被片面地解讀為近身搏擊。
我們很快要成為行業領導者了，一定要有正確的心態，若我們成為“成吉思汗”獨霸天下，最終是要滅亡的。我們的態度是決不獨占市場，我們只是爭取服務全球的一部分。大數據模型的數學模型正在變化，我們要以此分析價值市場、價值地區、價值客戶。
我們要敢于不在乎一城一地的得失，占據一部分地區，一部分客戶，服務好他們。今后華為將對“八爪魚”式的策略適當調整，雖然有些地方會缺一個角，但和客戶的戰略粘結度強了。我們會多派出一大批“少將”，提高對優質客戶的服務質量，也增強了客戶的競爭力。敢于把優質資源向優質客戶傾斜，最終與客戶建立戰略合作伙伴關系。
五、變革的目的就是要多產糧食和增加土地肥力（2015）
變革的目的就是要多產糧食（銷售收入、利潤、優質交付、提升效率、賬實相符、五個一……），以及增加土地肥力（戰略貢獻、客戶滿意、有效管理風險），不能對這兩個目的直接和間接做出貢獻的流程制度都要逐步簡化。這樣才可能在以客戶為中心的奮斗目標下，持續保持競爭的優勢。
（2015年，華為成功拿下6000多公里跨海通信工程）
我們要接受“瓦薩”號戰艦沉沒的教訓。戰艦的目的就是為了作戰，任何裝飾都是多余的。我們在變革中，要避免畫蛇添足，使流程繁瑣。變革的目的要始終圍繞為客戶創造價值，不能為客戶直接和間接創造價值的部門為多余部門、流程為多余的流程、人為多余的人。我們要緊緊圍繞價值創造，來簡化我們的組織與流程。
在一些穩定的流程中，要逐步標準化、簡單化，提高及時服務的能力，降低期間成本和管理成本。將一些不確定出現的問題，轉交由不管部門處理。
未來五至十年，我們將從中央集權式的管理，逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。當前正在進行的管理從以功能部門為中心，轉向以項目為中心的過渡試驗，就是對這種模式的探索。若五至十年后，我們能實現管理權力下沉，后方支持的優質服務質量上升，那么我們及時滿足客戶需求的能力及速度就會增強，我們就能在大流量洶涌澎湃中存活下來。
為了實現這種目標，我們人力資源的金字塔模型要進行一些異化。在實行分享制機制的基礎上，我們探索按多產糧食來確定薪酬包、獎勵……，同時對干部在合規運營、網絡安全、隱私保護、風險管理等方面要綜合評價；并按對戰略貢獻來提拔專家、干部……，這樣就能不斷地自我激勵。這種方式，一定會加大收入的差距，我們要習慣并接受。我們要加強對骨干員工的評價和選拔，使他們能在最佳的角色上、在最佳的時間段，做出最佳的貢獻并得到合理的報酬，這些與他們的年齡、資歷、學歷……無關。
我們在管理上，永遠要朝著“以客戶為中心，聚焦價值創造，不斷簡化管理，縮小期間費用”而努力。任何多余的花絮，都要由客戶承擔支付的，越來越多的裝飾，只會讓客戶遠離我們。因此，我們明確任何變革都要看近期、遠期是否能增產糧食。
我們未來十年的變革，逐步從屯兵組織，轉變為精兵組織。我們這樣理解，對前端的不確定，使用富有戰略眼光、富有組織能力、意志堅強的精兵組織；對確定的事情，由后方組織在戰略機動上適當屯兵（邏輯），以加強平臺支持服務能力的提升。
我們能否持續成功取決于以下三個要素：
1、必須有一個堅強、有力的領導集團，這個核心集團，必須聽得進去批評。
2、我們應該有一個嚴格有序的規則、制度，同時這個規則、制度是進取的。這個規則制度的重要特性就是確定性，這是我們對市場規律和公司運作規律的認識，規律的變化是緩慢的，所以，我們是以確定性來應對任何不確定性。
3、要擁有一個龐大的、勤勞的、勇敢的奮斗群體。這個群體的特征是善于學習。
六、決勝取決于堅如磐石的信念，信念來自專注（2016）
當前4K/2K/4G和企業政府對云服務的需求，使網絡及數據中心出現了戰略機會，這是我們的重大機會窗，我們要敢于在這個戰略機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發展，橫向擴張。我們的戰略目的，就是高水平地把管道平臺做大做強。
在知識產權的核保護傘下，要加快170個國家的終端業務的布陣點兵（巴西例外），在終端組織能力不強的國家、各區域、代表處要盡快成立終端的銷售、服務組織，與終端同考核、同待遇。對于戰略重點市場，終端組織可以插進去直線管理，原創立代表處組織仍然要分享成功。對于非戰略機會市場，可以交給當地代表處管理，消費者BG不要在這樣的市場上耗費寶貴的精力，要聚焦能夠形成規模的市場并努力盡快將這些市場做大。終端要敢于5年內超越1000億美元的銷售收入，在結構上、組織上、模式上要好好考慮。同時要保證合理盈利，庫存風險可控。我們一定要立足打造中高端品牌，通過中高端帶動中低端的銷售。
（2016年，華為將推出新創意廣告：瓦格尼亞人在剛果河中捕魚）
企業業務要抓住成功的部分，先縱向發展，再橫向擴張。智慧城市、金融行業的IT向云架構轉型、電力行業的數字化、政府和企業對云服務的需求，都是重要戰略機會。平安城市是智慧城市的一個抓手。千萬不要大鋪攤子，失去戰略聚焦的機會。
“一切為了前線、一切為了業務服務、一切為了勝利”，也許會成為變革時代的一個標志性口號。我們要在10年內實現大體系支撐下的精兵戰略，逐步實行資源管理權與作戰指揮權適當分離。指揮權要不斷前移，讓優秀將領不斷走向前線，靈活機動地決策。以代表處為利潤中心，對結果承擔責任，指揮權、現場決策權首先前移至代表處。當然監督權也要不斷前移，子公司董事會經過幾年的發展，通過立足一線，不斷摸索，在內、外合規的管理上逐步成熟，效果開始顯現，我們在個別國家可以開始對一線業務部門實施授權試點。要擴大在代表處審結的內容和范圍，這就是權力下放。流程要縱向、橫向打通。要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火，能呼喚到炮火。
我們要對各級優秀干部循環賦能，要在責任結果的基礎上，大力選拔干部，內生成長永遠是我們主要的干部路線。我們要用開放的心胸，引進各種優秀人才，要敢于在他們能發揮作用的方面使用他們。我們要不拘一格地選拔使用一切優秀分子，不要問他從哪里來，不要問他有何種經歷，只要他適合攻擊“上甘嶺”（各部門、各專業、各類工作……不要誤解了只有合同獲取才是上甘嶺）。
我們要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻擊前進，努力進入無人區。當我們逐步走到領先位置上，承擔起引領發展的責任，不可以自己為中心，不能以保護自己建立規則。我們要向ITU/3GPP/IETF學習，建立開放的架構，促使數萬公司一同服務信息社會，以公正的秩序引領世界前進。沒有開放合作，我們擔負不起為人類信息社會服務的責任，所以，我們要向3GPP一樣的開放，向蘋果、Google……一樣的鏈接數十萬合作伙伴，持續建設和諧的商業生態環境。
七、踏踏實實做事，向一切優秀的人學習，就能前進（2017）
未來是什么？有利潤的增長、有現金流的利潤，去除干部身上的浮躁，轉變到踏踏實實為客戶服務。我們要不斷簡化流程，提升效率。我們重點表彰了兩個體系：一個是GTS有了很大進步，雖然剛開始，但讓我看到了光明；另一個是170個國家的賬實相符，170多種貨幣，1萬億美金的流通量，差錯率比銀行低100倍，社會上有人評價比銀行的水平高，這是很偉大的。去年我們通過了《關于“11.30日落法”的暫行規定》，很多網友反饋華為審批太復雜，我也觀察了審批，一件小事可能在華為的流程也極其漫長。現在我們已經開始在成熟領域做減法，華為正在走向新形象：踏踏實實做事，向一切優秀的人學習，就能前進。
（華為Mate9保時捷版價格近萬元）
干部改進工作作風八條宣誓，我既感到榮耀，也很感慨。外界社會很浮躁，我們內部小小的地盤能講實話，不容易。賬實相符和賬務改進是很優秀的，而且是在多數人因為學歷不高，都在12級以下的情況下改進的。我們前兩、三年已經把階級分界線切除了，讓職業人士和精英專家在同一個垂直方向上開始晉級。華為需要這樣的員工，需要這樣的精神。我們需要更多員工講真話，我很高興，看到心聲社區上很多人發言不穿馬甲了，說明公司已經開始有講真話的氛圍了。如果敢于講真話，就是一代將星在閃耀，不怕被打擊。可能在一段時間、局部地區會受到挫折，但是將來遲早會閃閃發光。各級干部要積極認識敢批判華為的人。
我們一定要加強中、高級干部和專家的實踐循環，在循環中擴大視野、增加見識，提高能力。這就是熵減。萬物生長是熵減，戰略預備隊循環流動是熵減，干部增加實踐知識是熵減，破格提拔干部也是熵減，合理的年齡退休也是熵減……。我們不能讓惰怠在公司生長。一周只有四十小時用于工作，是產生不了科學家、藝術家的。
我們要相信絕大多數員工是英雄。這是一個英雄倍出的時代，華為的英雄會越來越多。每一個英雄要有奮斗精神，也要有奮斗技能，所以我們對英雄沒有一定的模式和要求，更多的是鼓勵。我們要形成一支英勇無畏、頭腦清醒、方向清晰的奮斗隊伍。在集體主義中的個人主義是允許的，因為每個人都有差異，每個人都有自己的思想。但是個人主義是為了這個集體，使我們的隊伍五彩繽紛，在競爭中團結，在團結中競爭。華為公司就是典型的個人主義，我們的個人主義就是要創造價值，為國家做出貢獻，至少給中國政府繳了三千億的稅。我們的集體主義就是國家主義。
我們處在一個偉大的時代，我們已經站在一個良好的平臺上了，我們要立志為人類的發展作出貢獻。經過28年的努力，我們的變革終于開始落地。運籌不在帷幄而在沙場，決勝不在千里而在心里，所有人都要走向前線。千古興亡多少事，不廢江河萬古流。但愿鮮花的后面，仍然是綠茵。
——任正非的新年關鍵詞
